导读
做大的执念，正在拖垮无数企业。客户越积越多，利润却越摊越薄，价格战打到无利可图，很多老板陷入越忙越穷的怪圈。赫尔曼・西蒙与郑毓煌的这场重磅对谈，戳破商业增长的假象，道出跳出内卷、重建盈利能力的底层逻辑。
作者 | 西蒙 郑毓煌
来源 | 正和岛
过去很长一段时间里，"做大"几乎是中国商业世界最熟悉的叙事。但当增长放缓、竞争加剧，许多企业开始面对一个更现实的问题：客户越来越多，利润却越来越薄。
该如何看待这一问题？
近日，赫尔曼·西蒙与国内知名营销学者郑毓煌展开了一场对话，深入探讨了中国企业如何告别内卷、重建定价能力。
现将二人对谈内容摘编如下，以飨读者。
企业真正该追求什么？
郑毓煌：您的观点与大多数商界人士的普遍认知存在显著差异—— 绝大多数大型企业都将追求高市场份额作为核心目标，那么您为何提出"以利润为导向进行管理，而非以市场份额为导向"这一主张？
西蒙：多年来，我们发现，许多企业都奉行市场份额驱动的发展模式。它们过度执迷于市场份额，但市场份额本身并不具备内在价值。
这一认知源自20 世纪80 年代的传统管理理念，最具代表性的便是通用电气时任首席执行官杰克・韦尔奇提出的著名战略：只有在某个市场做到第一或第二，我们才会继续留在该市场，否则就会彻底放弃这项业务。
支撑这一战略的核心理论认为：更高的市场份额会带来更低的成本，企业也可能因此拥有更强的定价权。其中一个至关重要的模型是所谓的经验曲线理论，该理论主张企业的成本地位由其市场份额决定——因为市场份额衡量的是企业的累计产量，市场份额最高的企业理应拥有最低的成本。
但过去二十年间的后续研究表明，市场份额对企业盈利能力的实际影响，远不如我们此前认为的那样显著。
而这本书的写作初衷，正是为了纠正这一普遍存在的错误认知，转而引导企业以利润为核心导向，而非将市场份额作为首要目标。
唯有专注，才能成就世界级企业
持牌股票配资平台郑毓煌：能否请您谈谈对一人公司（OPC）这一新兴业态的看法？
西蒙：我个人最感兴趣的话题之一，便是所谓的"隐形冠军"。它们是那些鲜为人知的中小型全球市场领导者，深耕于细分利基市场，规模虽小，但专业化程度极高、技术积淀深厚。
1987年，哈佛大学著名营销学大师西奥多・莱维特（Ted Levitt）曾问我："当时德国为何能在出口领域取得如此巨大的成功？" 那是在中国成为全球最大出口国之前，德国一直稳居世界第一出口大国的位置。
我当时组织了众多博士和硕士研究生围绕这一课题展开研究，最终发现：德国的出口业绩并非源自那些家喻户晓的大型企业，而是来自那些不为公众所知的中小型市场领导者—— 而非奔驰、宝马、西门子这些众人熟知的巨头企业。
随后我对这些默默无闻的全球市场领导者展开了深入调研，发现它们盈利能力极强，且始终坚持长期主义发展路线。长期以来，中国市场对"隐形冠军" 这一理念的关注度一直非常高。
我认为，中国已有数千家企业正在践行这一战略：它们不再单纯追求市场份额和企业规模，而是聚焦于高度细分的市场，打造核心专长，在各自领域取得成功并获得可观的利润。
元股证券:ygzq.hk唯有专注才能成就世界级企业，单纯追求规模和市场份额是行不通的。
郑毓煌：我非常认同您的观点：企业应当以利润为导向进行管理，走专业化发展道路，即便是小型企业，也可以朝着隐形冠军的目标迈进。那么企业具体该如何践行这一理念呢？
西蒙：这一切通常始于一位胸怀大志的企业家。一家新企业是如何诞生的？源于一个人坚信自己能够掌握某项核心能力—— 这正是成就隐形冠军的第一块基石：成为所在市场佼佼者的雄心，也就是企业家的意志力。
我可以分享自己的亲身经历。我人生的第一份职业是在德国大学担任教授，研究方向是定价与价格管理。当时我怀揣着一个理想：将学术研究成果应用于商业实践，帮助企业提升定价管理水平。
于是我和我的第一位博士生埃克哈德・库彻（Eckhard Kucher）共同创立了"西蒙顾和（Simon-Kucher）"咨询公司—— 公司名称便取自我们两人的姓氏。
从创立之初，我们就立下了一个长远目标：成为全球最顶尖的定价咨询公司。
这是一场漫长的马拉松，但如今我们已经实现了这一目标：作为全球定价咨询领域的领导者，我们拥有2200 名员工，在全球设有48 个办事处，其中3 个位于中国。而这一切的起点，正是立志成为所在市场第一的雄心。
郑毓煌：您的经历实在令人钦佩。能像您这样成功创办企业并取得卓越成就的教授实属凤毛麟角。外界常有这样的批评声音：教授们只会纸上谈兵，缺乏实战能力。而您不仅打破了这一偏见，还成为了全球定价咨询领域的领军者，在全球多个国家拥有2000 多名员工，这一成就令人惊叹。
另一位管理学大师、被誉为"竞争战略之父" 的迈克尔・波特（Michael Porter）教授也曾于1983 年创立了摩立特集团（Monitor Group），这家公司一度跻身全球五大战略咨询公司之列，但最终在2012 年因资不抵债申请破产保护，后被德勤收购。
不少人因此调侃他：身为战略大师却救不了自己的公司。那么您如何看待波特教授的公司失败这一事件？您认为其最终走向破产的核心原因是什么？
西蒙：迈克尔・波特曾与几位合伙人共同创立了摩立特集团（Monitor Group）。我并不清楚他在公司中具体扮演了怎样的角色，但最终这家公司被德勤收购，失去了独立品牌身份。
而我从一开始就立志保持公司的独立性，并且很早就向年轻合伙人开放了股权。
最近，我刚和著名营销学大师菲利普・科特勒通过话，他说，在他认识的所有学者中，我是唯一一个真正将自己的研究成果付诸实践并取得成功的人。我不知道是否还有其他人做到了这一点，但据我所知，没有任何一位大学教授能打造出这样一家全球性的隐形冠军企业。
我们不为普通大众所熟知，因为我们的客户都是企业，业务覆盖所有工业领域。因此业内人士对我们耳熟能详，但普通民众却知之甚少——我们本身也是一家隐形冠军。我将从这些企业家的实践中总结出的隐形冠军理论，完整应用到了自己的公司运营中。事实证明，这套理论行之有效。
当然，除了雄心之外，成就顶尖企业还有两个至关重要的支柱。如何才能成为行业第一？答案唯有专注。唯有专注才能成就世界级企业，如果分散精力，就永远无法做到顶尖。
但专注也有一个弊端：它会让你的市场变得狭小。我们专注于定价咨询，相对于整个咨询市场而言，这只是一个很小的细分领域。
如何才能扩大市场规模？答案是全球化。
如果我们只在德国或只在中国开展业务，或许只能成为一家拥有百余人的小型咨询公司。但正因为我们的业务遍布全球所有重要国家，我们才能发展到如今的可观规模。
今年第一季度，我们的增长率再次达到15%。如果这一势头保持下去，到今年年底，我们的员工人数将达到2500 人。
郑毓煌：您刚才提到，企业若想成为隐形冠军，专注是首要原则。但坦白说，我发现真正做到专注其实非常困难。我去年从清华大学离职创业，目前业务涉及多个教育领域……我目前的产品线确实比较丰富，但所有业务本质上都可以归为教育服务范畴。
我之所以选择做多产品布局，核心原因在于客户基数有限。如果我只有1000位客户，就需要通过提供多元化产品来持续创造价值，因为他们是我的终身客户。
因此想请教您，在这种情况下您有什么建议？如果我只做单一产品，比如只卖一本书，那么客户购买后交易就结束了，业务很难持续发展。
西蒙：没错，如何定义专注，是企业面临的第一个挑战。专注的对象可以是产品，也可以是客户群体或细分市场。因此，"专注" 本身并没有唯一的定义，它是企业制定战略的第一步思考。
例如，我们西蒙顾和的专注点是定价能力，我们为所有工业行业提供服务，并不局限于特定客户群体。尽管银行业、制药业等不同行业需要差异化的知识、方法与工具，但支撑我们所有业务的核心，是定价领域的专业能力。
我可以毫不夸张地说，在全球范围内，没有任何一家机构比西蒙顾和更懂定价。
还有一些完全不同类型的隐形冠军企业：它们没有标准化的产品，却拥有极其精深的专业知识，能够为来自不同行业的客户解决极为复杂的系统性问题。
比如有一家小型企业，其核心技术是熔模铸造系统—— 太空探索技术公司（SpaceX）火箭燃烧室的生产，正是基于他们的这套系统，这背后是极其深厚的技术积淀。而他们的下一个项目则完全不同：正在研发全球最大的涡轮叶片生产设备。这家企业的专注点，就是其独有的精深专业技术，并将其应用于截然不同的行业。
还有一些企业则只专注于单一行业。
比如乌尔曼（Uhlmann），这家全球制药包装系统领域的领导者明确表示：我们只服务制药行业，只为其提供专业的包装系统，并立志成为该领域的绝对第一。他们完全有能力拓展食品、电子产品等其他行业的包装业务，但他们选择了彻底聚焦于制药行业。
由此可见，企业必须先准确理解并定义自己的"专注点"，再以此为基础推导整体战略。核心能力、客户触达渠道等所有要素，都应围绕这一专注点进行配置。
定价，至关重要
郑毓煌：西蒙教授，您作为定价领域的权威专家，能否为中小企业分享一些实用的定价建议？对于专注于特定细分领域的中小企业而言，定价是至关重要的一环。那么它们应当如何做好成本核算与利润测算、制定合理的定价策略，尤其是在与大型企业同台竞争的情况下？
西蒙：谈到定价，我们绝不能只停留在表面，更不能一上来就只盯着价格本身。定价最重要的维度是什么？是客户价值，更准确地说，是客户的感知价值。
如果客户认为你的产品价值更高，他就愿意支付比竞品更高的价格；如果感知价值更低，你就只能卖出更低的价格。
这是定价的内在本质。事实上，早在2000 多年前，古罗马人就已经深刻理解了这一点。在拉丁语中，"价值" 与"价格" 是同一个词：pretium，也就是英语中"precious（珍贵）" 一词的词源。这就是定价的永恒等式：价值等于价格。
如果今天在座的各位能记住这一点，就已经收获了最重要的一课。
因此，要制定正确的价格，你必须先关联价值、理解价值，并且有效地传递价值。而中小企业最大的优势和潜力，恰恰在于它们与客户的紧密联系。它们通常非常了解自己的客户—— 这正是隐形冠军企业最核心的竞争力，其重要性甚至超过技术能力。
你必须竭尽所能，真正理解客户对你的产品或服务的感知价值，当然也要结合竞品的价值进行对比，只有这样才能制定出合理的价格。
你可以通过多种方式实现这一点：开展市场调研，使用我们称之为联合分析法（Conjoint Measurement）的工具—— 它能以价格为标尺量化客户感知价值；也可以直接询问你的客户，或者咨询公司内部的专家，最终得出有效且可靠的量化结果。
我之所以强调"量化"，是因为价格本身就是一个数字，你必须用数字来衡量你的产品或服务的价值：你比竞品好10%？还是20%？还是与竞品持平？只有当你能够用定量的方式评估价值时，你才能相对稳妥地制定出正确的价格。
郑毓煌：您刚才提到，感知价值乃至广义的价值是定价的第一核心要素。那么对于专注于细分领域的中小企业而言，由于我们的市场份额远低于大型企业，这是否意味着我们的定价必须高于拥有成本优势的大公司？这是行业的普遍规律吗？
西蒙：并非如此。这个结论过于笼统，因为中小企业还需要做出另一个关键决策：聚焦于特定的细分市场。企业必须先清晰定义自己的市场边界—— 如果你销售的是售价10 万至20 万美元的豪华汽车，你根本不会与经济型轿车展开竞争。
因此，企业的定价可以低于市场平均水平，也可以高于市场平均水平，这完全取决于你所提供的价值。你可以选择进入一个产品与竞品相当，但服务更优的细分市场，通过差异化服务获取溢价。
举个例子，有一家名为伍尔特（Würth）的隐形冠军企业，主营螺丝、螺母等基础工业紧固件，业务遍布全球，是该领域的绝对领导者。我家之前有位技工上门施工，我发现他用的全是伍尔特的产品。
于是我问他："伍尔特的产品明明比竞品贵，你为什么还要用？" 他回答说："我在德国各地跑业务，无论在哪里，只要缺了某个零件，方圆5到10公里内一定能找到伍尔特的门店。"
伍尔特在德国拥有约1000 家门店，这种即时可得性就是对他而言最核心的价值。他愿意主动支付溢价，因为无论在哪个工地，他都能就近补货，补充工具、螺丝或其他所需耗材。这对他来说是巨大的优势，因此他心甘情愿为更高的价格买单。
这种价值并不体现在产品本身。伍尔特拥有覆盖全国乃至全球的分销网络，这是普通紧固件零售商所不具备的—— 大多数同类经销商都只是区域性或地方性的，而伍尔特做到了全国性，甚至全球性的覆盖。
我再举一个例子。普通智能手机的字体小、按键小，残障人士很难操作。
奥地利有一家同样是隐形冠军的企业，专门为残障人士生产功能简单、按键宽大的智能手机。
这家公司规模不大，因为购买这类特殊手机的残障人士数量有限，但他们的定价自然可以更高—— 对于视力或触觉有障碍的人群来说，这是唯一的解决方案。因此，这家公司虽然规模小，但定价高、盈利能力强，经营状况非常好。
许多隐形冠军企业都有类似的情况：它们为特定的目标群体或细分市场提供高度专属的产品或服务。
对于这些目标群体而言，它们提供了不可替代的更高价值，因此能够收取更高的价格—— 这一点是毋庸置疑的。
中国企业的价格战、出海与破局之路
郑毓煌：对于中小企业而言，随着员工数量的增加，组织管理问题会变得越来越复杂。如果团队只有10 个人，创始人管理起来得心应手；但当规模扩大到100 人、200 人甚至1000 人时，大多数创始人都会面临巨大的管理挑战。在组织管理方面，您对此有什么建议？
西蒙：我对此并不完全认同。业务的复杂度以及随之而来的组织复杂度，本质上取决于企业的战略。正如我之前所说，绝大多数隐形冠军都是高度专注的企业，有些甚至是单一产品公司。
举个例子，有一家名为福莱希（Flexi）的企业，只生产一款产品—— 可伸缩宠物牵引绳，虽然有不同型号，但核心品类始终唯一。它们的理念是：只做一款产品，但要做到全球最好。目前其全球市场份额高达70%。
这家公司的组织架构极其简单，仅设有生产和销售两大部门，不需要设立多个事业部，也不需要协调不同产品线的销售团队。
因此，如果你的业务本身足够简单，就完全可以用简单的组织架构来运营。
隐形冠军还有一个非常独特的特征：作为全球市场领导者，它们的产品销往全球多个国家，但通常会在目标市场设立全资子公司。
比如我之前提到的伍尔特（Würth），在全球拥有400 多家子公司；另一家全球高压清洗机领域的领导者凯驰（Kärcher），则在全球设有170 多家全资子公司。
这些子公司都是去中心化运营的，能够直接触达当地客户—— 这正是我之前强调的"贴近客户"。
它们从不将客户关系委托给经销商、进口商或代理商，而是努力与客户建立直接联系。我认为，这既是它们的核心优势，也能让组织架构保持相对简单。
郑毓煌：当前中国市场有大量企业陷入价格战的泥潭，它们不依靠品质竞争，而是在产品同质化严重的情况下，单纯通过降价来争夺市场。
这导致了一个严重的问题：许多中国企业正在丧失盈利能力，几乎无利可图—— 它们的利润率已趋近于零，经营的唯一目标似乎只是获取客户。
这让企业陷入了巨大的两难境地：明明拥有客户，却赚不到钱。这与您所倡导的"以利润为导向进行管理"的理念恰恰相反。大量中国企业正陷入这一困境，您认为它们应当如何破局？
西蒙：我一直在密切关注中国市场的这一发展态势。据我观察，我本人也经常到访中国，至今已超过75 次。我认为，这种价格战现象部分源于历史惯性：回溯10 到20 年前，低成本、低价格曾是中国企业进入全球各类市场的核心竞争优势。时至今日，许多中小企业仍然将低价视为最主要的战略工具。
但在我所看到的中国创新浪潮下，这种战略终将走向灾难。创新需要高昂的研发投入，创新产品的制造成本也更高。而中国的电动汽车市场，就是这一困境最典型的教科书式案例。
我认为，唯一的破局之道，是放弃对销量、规模和市场份额的盲目追求，重新定义市场边界，聚焦于为特定细分市场提供卓越价值。
当然，行业洗牌已不可避免。以电动汽车乃至整个汽车市场为例，目前中国仍有大约50 家整车制造商。
我们曾在美国市场见证过同样的历史：1920年美国有200家汽车制造商，最终只剩下3家。中国市场最终可能也只会存活5家左右。
因此，对于大多数企业而言，未来的路会非常艰难，我并不认为它们中的多数能够幸存下来。
郑毓煌：许多中国企业在出海方面经验不足，而德国企业在全球化经营领域表现卓越。过去由于中国国内市场足够庞大，许多中国企业满足于深耕本土市场。但如今，随着国内市场竞争加剧以及GDP增速放缓，越来越多的企业开始考虑出海发展，却缺乏相关经验。
那么企业应当如何实现从本土供应商到全球供应商的转型？这一过程中会面临诸多挑战，您有什么具体建议？
西蒙：我曾无数次强调：中国市场固然庞大，但中国经济仅占全球经济总量的18%。这意味着，如果企业将自身局限于中国市场，就等于放弃了全球市场82% 的增长潜力。而对于深耕窄众市场的企业而言，这82%的海外市场往往是生存与发展的必需。
当然，我们必须保持现实。德国拥有近200年的国际化经营历史，这背后有其深刻的历史根源：1871年德国统一之前，并非一个统一的民族国家，而是由23个君主国和3个共和国组成的松散联邦。
巴伐利亚王国、萨克森王国各自为政，当时一个来自巴伐利亚慕尼黑的商人想要到法兰克福或汉堡做生意，本质上就是在做跨国贸易。
因此，德国人在近200年的时间里早已习惯了跨区域、跨国界的经营模式，积累了丰富的语言能力和国际化经验。而中国企业真正开始学习国际化，不过是最近30年的事情。
另一个至关重要的原则是：全球化需要耐心，绝不可能一蹴而就。全球化是一个极其耗时的过程，其核心瓶颈永远是人才。
根据我自己的亲身经验，当你进入一个全新的国家时，没有人认识你，你必须每次都从零开始。我们西蒙顾和如今在全球31-32个国家设有48个办事处，但这整整用了40年时间。
我们每年最多只能在1-2 个新国家开设办事处。我之前提到的凯驰（Kärcher），在全球拥有170 家海外子公司，但它从20 世纪70 年代初就开始了全球化进程，至今已超过50 年，平均每年也只开设2-3 家新子公司。没有人能做得更快。
全球化需要时间、精力和毅力。这远不像在中国新建一座工厂、快速渗透本省市场那样迅速，打造真正的全球影响力需要数十年的积累。
当然也有阿里巴巴这类所谓的"天生全球化企业"例外，它们凭借雄厚的资本能够快速渗透海外市场。但对于绝大多数企业而言，全球化的瓶颈通常不是资本，而是人才。
郑毓煌：大型企业普遍存在严重的部门墙问题，各部门之间缺乏沟通、壁垒森严。按理说，中小企业应该更容易解决这个问题。您对此有什么具体建议？如何才能让不同职能部门更好地协同工作？
西蒙：您说得完全正确。有一位曾任职于某大型跨国集团的高管，后来加入一家小型隐形冠军担任首席执行官（CEO）。他告诉我，对他而言最大的区别是：这里根本不存在部门墙和内部摩擦。
在中小企业里，每个人都对整体业务有更全面的理解。而在他之前任职的大公司里，恰恰存在您刚才描述的那种内斗—— 财务部、销售部、生产部、研发部之间壁垒森严，矛盾不断。
另一位隐形冠军的创始人也曾说过：我们根本承担不起将精力浪费在内斗上的代价。因此，隐形冠军企业普遍形成了一种基于对价值链和增值过程全面理解的高绩效企业文化。在这些中小企业里，部门间的内耗根本不是主要问题，这与大型企业形成了鲜明对比。
当然，还有一个至关重要的因素是激励机制。就拿销售团队来说，大多数企业都按销售额给销售人员计提提成，这就回到了我们之前讨论的定价问题：企业的利润最大化价格，在绝大多数实际情况下，都远高于收入最大化价格。
如果企业按销售额激励销售人员，同时又给予他们一定的价格谈判权（这通常是必要的，因为销售人员需要通过适当让步来赢得客户尊重），那么销售人员的行为必然会导向收入最大化，而非利润最大化。
我最近借助人工智能做了一项分析，研究偏离利润最大化价格的风险。结果显示：如果实际价格比利润最大化价格低10%，企业利润将直接下降50%。这是因为，价格是最有效的利润驱动因素。
数据表明：价格每提高1%，企业利润通常会增加10%；成本每降低1%，利润增加6%；而销量每提高1%，利润仅增加4%。
为什么价格的利润乘数会远高于销量？因为当你提高销量时，边际成本会随之上升，销量增长带来的收入增量中，约60% 会被增加的成本吞噬。而当你提高1% 的价格时，在其他条件不变的情况下，成本不会有任何增加。
因此，价格是对利润影响最大的杠杆。
从组织管理的角度来看，这就是一个典型的例子：如果你用错误的目标（收入而非利润）来激励销售团队或其他员工，最终只会牺牲企业的大部分利润。
郑毓煌：这个逻辑听起来有点抽象。我想请您举一个最简单的例子：您刚才提到价格每上涨1%，利润就能增长10%。这个数字听起来太惊人了，1% 的价格变动怎么会带来10% 的利润增长？能不能用一个直观的例子说明一下？
西蒙：道理其实非常简单。假设一家企业的利润率是10%—— 这已经是相当高的水平了，远高于大多数中国和德国企业的平均利润率。如果我们能把价格提高1%，那么利润率就会从10%上升到11%。相对于原来的10%利润，这正好是10%的增长。所以说，1% 的价格提升会带来10% 的利润增长。
我再给你举一个真实的案例。这家企业我不方便透露名字，但它是一家非常成功的隐形冠军。我们为它设计了一套反折扣机制：销售人员在电脑上可以清晰地看到，每多给客户一个点的折扣，自己的提成就会相应减少。这套系统上线后仅仅三个月，公司的平均折扣率就从16% 降到了14%。
这并不是直接提价，只是减少了折扣，但相当于为公司增加了2 个百分点的利润率。这家企业处于批发行业，原本的利润率只有3% 左右。通过这套反折扣机制，它的利润率直接从3% 提升到了5%，而且这个增长是可持续的。
最有意思的是，这不是一次公开的、显性的提价，但本质上和提价2% 的效果完全一样。更重要的是，我们没有因此流失任何客户，销量也没有受到任何影响。
郑毓煌：我完全认同您的观点。在实际经营中我发现，员工尤其是销售人员，为了尽快签单，往往愿意给客户更大的折扣。他们根本不关心公司是否盈利，因为他们的提成通常只和收入挂钩，和利润无关。
作为老板，我后来才恍然大悟：这完全是错误的导向。长此以往，所有人都能赚到钱，只有老板自己会亏损，这是一个非常危险的趋势。
很多中国企业都存在这个问题：它们不应该追求收入或市场份额最大化，而应该追求利润最大化。而问题的根源，最终会落到激励机制和整个价值链上。
西蒙：确实如此，但基于收入的激励机制，设计起来要比基于利润的简单得多。
这也正是我刚才提到的反折扣激励机制的设计初衷：我们不希望向销售人员或客户公开企业的利润率。因此，企业应当避免所有公开的利润激励方式，转而使用代理指标，比如折扣率控制、积分体系等。这些指标既能准确反映业务的盈利能力，又不会泄露公司的核心财务数据。
郑毓煌：西蒙教授，您已经来过中国75次了。在这过程中，您有没有遇到过中国的隐形冠军企业？能不能给我们举几个例子？
西蒙：当然，我认识很多在专业领域深耕的中国隐形冠军。其中一个相对知名的案例是韶音（Shokz），这家公司生产骨传导耳机，在美国和欧洲市场都表现非常出色。
我还有一些工业界的企业家朋友。有一家来自山东省北部的企业，是三种消防用特种化学品的全球市场领导者。此外，我在杭州以及中国其他很多省市也认识不少这样的企业。
它们中的绝大多数都在践行真正的隐形冠军战略：立志成为行业第一、高度专注、全球化布局，并且拥有长远的眼光。
我知道韶音非常成功，年营收大概在20 到30 亿人民币左右。这个数字已经非常可观了。他的产品还在亚马逊等全球平台销售，绝对是名副其实的隐形冠军。
郑毓煌：在我们结束讨论之前，能不能请您给所有观众一句建议？疫情之后，中国经济增速放缓，人们消费意愿低迷，大家都过得不太容易，整体情绪也比较悲观。您认为大家应该如何走出当前的困境？
西蒙：我有一句话，建议大家把它贴在办公室的墙上：利润是生存的成本。如果你每天在办公室都能看到这句话，它会帮助你渡过难关。
郑毓煌：这句话听起来有点难理解，为什么利润是生存的成本？
西蒙：你应该把利润当成一种成本。通常大家都知道必须覆盖所有的运营成本，但总觉得利润是最后自然而然会出现的东西。
但你应该把它当成一种必须支付的成本，告诉自己：我必须赚得比实际成本多5%或10%。把利润当成成本，然后尽一切努力去实现它。
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